Pourquoi diagnostiquer la gestion d’entreprise d’une PME ?

Si vous avez réussi à maintenir votre entreprise en activité et en vie jusqu’à présent, félicitations, car selon un sondage réalisé par Facebook et publié par l’agence de presse brésilienne en avril de cette année, 24% des entreprises dans le monde ont fermé leurs portes à ce moment de la pandémie covid-19.

Avant que l’entreprise ne subisse un revers, et même si les choses vont bien actuellement, il est conseillé d’investir un peu de temps pour repenser les modèles de gestion actuels afin d’apporter des améliorations qui peuvent donner plus de muscle pour opérer dans un marché de plus en plus concurrentiel et exigeant.

Les familles d’affaires envoient leurs enfants étudier l’administration, la comptabilité, le commerce extérieur et l’économie, dans l’espoir qu’ils seront la future génération à diriger l’entreprise. Cependant, ils ne sont pas prêts à recevoir des suggestions de leurs enfants alors qu’ils sont encore étudiants ou jeunes diplômés, lorsqu’ils souhaitent introduire des changements dans l’organisation. De nouveaux changements, lorsqu’ils sont bien introduits dans l’organisation et améliorés au fil du temps, ont le potentiel de maintenir ou d’augmenter la compétitivité de l’entreprise, et c’est ce qu’on appelle une prédisposition à la professionnalisation du management.

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La professionnalisation, une fois amorcée, doit être maintenue pour surmonter les avancées et les reculs qui surviennent naturellement. Selon Bazzo (2021), dans un article du magazine Examen, des actions de base dans le domaine financier peuvent montrer à l’entrepreneur pourquoi son entreprise vend, mais à la fin du mois les comptes ne se clôturent pas. L’auteur recommande de toujours investir dans l’innovation des procédés et des produits et de veiller à quatre indicateurs : 1- La marge de contribution, pour savoir combien chaque vente aide à payer les dépenses et les frais fixes de l’entreprise. 2- Le seuil de rentabilité, pour savoir quel est le minimum à vendre qui couvre les frais fixes et variables. 3- Rentabilité, pour connaître le pourcentage de ce qui reste à l’entreprise après avoir payé tous les frais et dépenses, y compris les taxes. 4- La valeur du ticket moyen pour savoir combien dépense chaque consommateur dans l’entreprise.

Avec des indicateurs en main, l’entreprise sera déjà en train de sortir de l’inconnu et de se professionnaliser. Ainsi, Lodi (1993) affirme que la professionnalisation a lieu au sein d’une entreprise familiale ou traditionnelle lorsque des pratiques administratives plus planifiées et moins personnalisées sont assumées, fondées sur des faits et des informations rationnels.

Lodi (1996) cité par Uller (2002) soutient que la professionnalisation dans les petites entreprises, en règle générale, se produit de trois manières : succès dans l’intégration des professionnels de la famille dans la direction et la gestion de l’entreprise ; dans l’adoption de pratiques administratives plus rationnelles ; et en ayant recours à des consultants et conseillers externes si nécessaire. Les consultants peuvent être des points de soutien importants pour réduire les coûts et favoriser l’innovation.

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Il est important de savoir en termes de planification comment l’entreprise capte l’information externe et interne, la traite, établit des objectifs, des buts et des indicateurs qui permettront par la suite de contrôler ce qui a été fait.

Certaines entreprises réussissent bien dans la planification, mais se perdent ensuite dans l’organisation, ne sachant pas comment répartir les tâches devant leur capacité installée, ou elles concentrent l’autorité, craignant de déléguer le pouvoir à des niveaux inférieurs à la structure de l’organisation.

Ils apprennent qu’investir dans les nouvelles technologies, préserver l’environnement, se conformer à la législation et traiter leurs employés avec dignité sont des aspects qui ouvriront la voie à un accès fluide à l’avenir.

Il est important de disposer d’informations managériales qui permettront la prise de décision, la correction des orientations de planification. Avoir une gestion financière et des registres comptables professionnalisés exigera de la discipline et de l’absence de tracas pour ceux qui sont chargés de s’occuper des comptes de l’entreprise.

Dans les ventes, le canal virtuel et la livraison se sont renforcés dans la pandémie, une action que peu d’entreprises pratiquaient auparavant et que tout indique se poursuivra dans le temps, même avec le retour du service en présentiel. Cependant, le consommateur sera prêt à payer des prix plus élevés s’il identifie des avantages dans l’acquisition.

En exploitation, la fiabilité de la qualité du produit ou du service fourni et de la logistique de livraison restera déterminante pour renforcer la relation avec le consommateur.

Dans les relations sociales, garantir les compétences et l’engagement, même si le travail à distance est maintenu, est une des conditions du maintien de la productivité. La direction de l’entreprise est responsable de la création d’un climat sain, en plus des aspects de rémunération, y compris les avantages, le développement, la formation et la préservation de la santé (surtout en cette période de pandémie).

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À la tête de l’entreprise, les stratégies doivent être établies de manière collégiale, incluant les aspects liés à la relève et à la minimisation des risques d’entreprise.

Pour que tout fonctionne, le passage d’une entreprise traditionnelle à une entreprise professionnelle commence par la volonté de ceux qui ont le plus de pouvoir, c’est-à-dire le propriétaire ou son mandataire, mais il faudra beaucoup de persévérance et de détermination pour arriver à le niveau de maturité. Ce ne sera pas du jour au lendemain, et c’est un processus à développer.

Enfin, jusque dans les années 90 du siècle dernier le mot d’ordre était la qualité, et aujourd’hui le mot d’ordre est l’innovation. Une entreprise qui entend pérenniser le 21e siècle doit innover. L’innovation doit se produire dans le produit, le service, le processus, le système, le service, la livraison, le paiement, la salle d’exposition, la vente, l’assistance, etc.

Cependant, pour devenir un professionnel dans ce domaine, certaines connaissances seront importantes : dois-je investir dans le développement ou acheter des licences d’utilisation ? Que dois-je savoir sur l’enregistrement de la propriété intellectuelle pour protéger ma propriété ? Comment obtenir des financements pour des projets d’innovation ? Comment une université pourrait-elle nous accompagner dans cette voie ? Comment d’autres types d’organisations, telles que les sociétés de conseil, pourraient-elles aider l’entreprise à atteindre ces ressources et à changer ?

diagnostic structuré

Il est probable que vous ayez été incité par les provocations constantes en la matière et, si cela vous intéresse, nous vous invitons à participer à l’événement gratuit que l’USCS organisera le 8 juillet, de 9h00 à 11h00, en vous inscrivant via le lien : https://www.uscs.edu.br/noticias/diagnostico. Et cela vous permettra de connaître votre stade de compétitivité sur la base d’un diagnostic structuré.

Dans ce contexte, l’USCS place ses compétence à la disposition des entreprises de tout segment, en particulier des petites et moyennes entreprises, offrant un diagnostic individualisé qui permet à chacune d’entre elles de mieux se connaître et de se préparer à des défis compétitifs et innovants à moyen et long terme.

En phase 1, l’entreprise, après avoir participé à l’événement le 8 juillet, répondra à un outil de diagnostic développé sur une plateforme numérique.

En phase 2, l’USCS, après traitement des informations reçues, renverra un rapport personnalisé à chaque entreprise répondante.

En phase 3, complétant le cycle proposé, une nouvelle réunion se tiendra afin d’échanger sur les résultats généraux de la Grande Région ABC auxquels chaque entreprise pourra comparer son diagnostic individuel, déjà reçu, et ainsi rechercher d’éventuelles saisines pour résoudre tout problème détecté. À bientôt!


À propos des auteurs

Eduardo de Camargo Oliva il est titulaire d’un post-doctorat et d’un doctorat en administration de la FEA/USP, d’un master de la PUC-SP et d’un spécialiste dans le domaine des RH de l’EAESP-FGV. Il est directeur de la zone Stricto Sensu et professeur de maîtrise et de doctorat en administration à l’Université municipale de São Caetano do Sul.

Susana Helena Campos est administrateur, MBA de FEA/USP en gestion stratégique des personnes, spécialisation en e-learning et planification stratégique et graphologie. Troisième cycle en Transdisciplinarité d’Unipaz, Psychologie Transpersonnelle d’ALUBRAT, Constellation Systémique de l’USCS.


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